PB 是个人或者企业自有品牌的英语缩写，日本商业PB主要指连锁超市和便利店等零售商与制造商共同进行企划开发，并命名为商店自身的品牌进行销售的商品。简单说就是贴零售商牌子的合作品牌。

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日本PB印象

日本的PB事业是1960年代开始起步，第一个PB产品是大丸百货于1959年推出的男装品牌“Throjan”，第一个食品PB是大荣在1960年推出的橘子罐头“大荣蜜桔”。但是成长期并不顺利，受累于质量和安全难以保障，加上生产销售周转控制不妥，几经沉浮。1990年代以后稳定发展起来，尤其是2006年以来，原材料价格不断上涨，到2008年的次贷危机导致国际品牌商品价格大涨，PB商品再次成为人们关注的热点。

日经新潮(トレンディ)评选的“2008年热门产品前30名”中，第一名就是自有品牌(PB)，日经MJ评选的“2008年日经热门产品排序”中，位居前列就有7-11的premium和永旺的TopValu。当时的社会时尚热点就围绕自有品牌展开。2009 年以后发展迅速，日本政府也有意提高PB的市场比重，2012年自有品牌市场规模估计为3万亿日元。这种市场风气，吹到了中国大陆，从形式上看，大陆商界讨论PB的文章、论坛明显多起来。

日本PB逐渐兴起，有两个重要前提，第一个是大众消费力下降。近30年来日本平均年工资几乎没有增长，根据日本国税厅的“民间工资实况统计调查”，1990年人均工资为425.2万日元，1997年467.3万日元，由此达到峰值之后开始下降。2017年为432.2万日元，从1990年算起，27年间工资只上升了7万日元，与通胀比较，大众实际消费力在下降，这是消费者对低价格商品趋同敏感的关键理由。

第二个是技术政策进步。由于日本商界稳定的交易政策环境和良好的信用合作体系，零售商和生产制造商的合作关系在不断完善优化，合作技术创新手段不断完善，比如7-11推出的便利店咖啡，经过十多年的探索，与多个企业合作进行技术创新探索，方得成功。结果是市场上的PB与NB(国际品牌)商品比较，质量差异在不断缩小，消费信誉不断提升。

从近几年PB开发走势看，主要围绕食品和宠物用品、日用品为中心，大家在超市便利店看到比较多的包括7-11的“premium”，全家的“collection”，罗森的“select”，永旺的“特惠优”(TopValu)，西友的“大众的认可(皆様のお墨付き)”，日本生活合作社联合会有"CO.OP"等。

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坚守：西友的做法

西友最早是1971年推出自有品牌商品，旗下诞生的无印良品成功以后，与西友分开独立经营，1984年推出食品自有品牌。后来被沃尔玛整合，2004年接受沃尔玛自有品牌“Great Value”产品。

不过沃尔玛的价格低、数量大特点并不符合日本消费者口味，大众更偏向追逐商品的质量和安全，于是2012年12月7日开始发售西友独立研发自有品牌产品，参考沃尔玛旗下的英国超市阿斯达(ASDA)品牌开发的手法，借助第三方机构实施消费者调查，支持率在70%以上，后来改为80%以上才投产，并以此为参照控制周转、汰换周期。

开始PB只做食品，2016年春推出“厕所清扫品”、“宠物尿片”等，逐渐扩充为日用品和宠物用品，以低廉的价格与其他公司的店铺相抗衡。

西友借助消费者的“认可”为品牌特征，打出的口号是“品质很好，却很便宜！”经过2020年疫情考验，PB产品业绩突出，销售额同比增长27%，为历史最高。

西友对2021年需求变化概括为三点：一是在家做饭感觉麻烦，二是健康平衡营养，三是希望品尝国际口味。2021年9月29日，西友的大久保恒夫社长发表PB新战略，基于“不费时、好吃、方便”、“身心舒适生活”、“坚持产地原材料”3个原则，追求“低价+非价格”特性；商品力+销售力；全渠道融合三大目标，努力争取网络超市和实体超市两个第一。到2023年将食品的销售额构成比提高到25%。

西友在店铺运用方面着力推进品牌认知，更新“大众的认可”POP设计，提高识别度；在店内黄金区域设置PB专柜展区，从2021年6月创意顾客推广大使，通过顾客大使介绍商品，发挥代表性权威客户呼声效应，实现与顾客共同打造PB的目的。

西友的思路很清楚，在激烈的竞争中，只有突出本公司才有的特殊价值商品，形成特性差异化壁垒，才可能持续保证和提升PB影响力和经营业绩。

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替代：DtoC模式

DtoC模式，就是产品生产制造商直接面对消费者推广、达成交易，不经过中间批发零售的代理交易。在网络数字化环境下，电商渠道已经客观存在，而且发展空间越来越大。

生产制造商可以协助零售商加工PB，其好处有生产供应稳定、不用单独策划推广，运营成本相对较低，简单说就是省事。然而，零售商的PB发展得越好，生产制造商的独立的品牌市场空间就越小，双方隐性竞争越来越强烈。于是，生产制造商就会策划新的市场战略，越过中间代理商、零售商，直接向自有店铺、平台发货陈列推广，本质上是从零售商手中夺回渠道、货架控制权。

对于想做DtoC模式的生产制造商来说，有利条件包括：

一是可以独立运营网店，也可以在现有的平台上销售产品。比如亚马逊、乐天、京东、淘宝、天猫等。

二是能够摆脱传统渠道干预，按照自身的条件，策划具体的做法。比如、小型生产制造商可以充分挖掘属地特性，打造具有显著亮点的产品；在各大平台产品繁多、不容易突出个性的情况下，还可以通过社交网站平台，向小众目标客群渗透，提高效率。一旦在网上获得了人气，也就拥有了争夺实体店货架的机会，从网络货架机会转向实体店货架机会，实现“货架逆转”。

三是客群访谈调查，不再是传统的“小组样本访谈调查”、“拦截调查”等带有虚伪的形式化工作，而是可以通过分析社交网站发帖、商品评论等真实数据，进行选品、择优开发，避免了很多传统商业习俗的烦恼。

日本出现这种做法，主要是服装超量供给，年度购买消化量只有一半左右，人们已经意识到经过商社代理、零售销售环节积压了太多资源，需要创新手段，割掉中间商业贸易代理环节，一种是CtoC，消费者少买新品，彼此之间通过网络转让消费中古商品；另一种就是DtoC，生产制造厂家直接将商品预定推送给消费者。

美国有一个杰出的案例，杰卢比奥(Jen Rubio)和史蒂芬科莉(Steph Corley)两位女性在2015年策划手提箱品牌“Away”，创业两年就冲到50万件销量，形成非常热门的时尚商品。

“Away”手提箱创意之初做过市场调查，被访者全部欣赏支持这个创意，其内在理由是旅行充电不方便，对于崇尚个性自由的青年来说，确实不愿意随同一群人在公共场所拘在某处充电，因此其心理因素或许更多一些。其原理是在箱体内装有移动电池，箱子外表有一个可充电的USB插座，“Away”之所以受到追捧，物理功能的关键在于旅行运动状态为手机充电，心理功能的关键的方便个性自由行动。

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放弃：丸井放弃PB产品线

2021年9月，日本丸井宣布放弃撤销PB产品线业务。由于企业实施商业模式总体转型，有媒体称之为“脱物販”，也就是放弃“売上至上主義(销售额至上主义)”的商品零售模式，创建不卖商品的店铺，因此三个标志性PB将相继停产：男装(VISARUNO)、女装(ru)、女性杂品“快乐”系列。取消PB产品以后，销售重心将转向租赁经营、金融数字科技、信用卡等业务，通过展览展示传播，共同创造新的商业价值。

公布信息显示，丸井从事自有品牌渠道运营的员工约为1150人，将全部转移到网络营销、商店运营、金融科技业务等。

丸井放弃PB业务意味着什么？

丸井成立于1931年，1960年推出日本第一张信用卡，按月度收取服务费，被看作是丸井的代名词，信用卡口碑为他们拓展新的事业奠定市场基础。1972年左右，丸井转向家电、服装为中心的时尚零售业，在车站前的黄金地段开设了一系列商店，与 Lumne 和 PARCO 等时尚商业企业展开竞争，几乎带动1980年代的青春品牌热潮。 

1978年丸井推出PB男装品牌(VISARUNO)，可以说是一个很传统的男装品牌了。不过总体上看，日本的服装PB主要是走廉价大众化路线，很少做高端品牌，或许正因为如此，几大百货店推出的PB也是低价时尚货，品牌号召力远远不及零售店的声誉，消费者常常会说，纳尼？这就是xxx设计出来的产品吗？也许基于此，本文开头就说了，几大百货店企业已经放弃服装为主的PB产品线。其内在逻辑关系在于，PB特性无法从零售商的品牌特性中跳出来，形成引领性市场聚合力。于是大家只看到低价PB代表优衣库及其小弟GU，以及其大哥无印良品。

丸井放弃PB，不仅是因为他们做的是服装PB，还因为这个企业善于变革，他们曾经有过两次创新变革，一次是1973年选择客户群体是新家庭，经营产品主要是家具和电器等耐用消费品；第二次2006年选择客户群体是25岁以下年轻人，经营产品是时尚服饰；2019年开始推动第三次创新变革，这次的主题是共创无零售的店铺，逐渐取消零售卖场。

丸井放弃PB，是要做下一代型商业，意味着网络时代商业经营模式彻底转型。丸井社长青井浩曾经说过，实体零售店铺商业模式已经被淘汰，从联合经营到租赁经营没有走出多远，现在必须寻找全新的下一代商业模式，他以为，这个新模式就是通过展示展览，共创价值。

从2021年的季度经营数据看，丸井销售收益的65%是金融数据科技、信用卡、租赁及分享业务，商品零售业务缩小到35%。

从收益角度分析，市场聚合力、租赁收益、服务费、共享产品价值是测量丸井放弃PB，向新的经营模式转型的核心指标，但愿丸井打造“不卖商品的店铺”的目标可以实现，探索一条新模式，创新下一代商店。

(来源:联商专栏)